Het ideale zorgteam een illusie?

Het ideale zorgteam een illusie?

Ben jij zo’n typische gele collega? Vind je het lastig samenwerken met rode collega’s? Of vergader je liever in de S-stijl? De meeste werkgevers en werknemers weten nu precies waar ik het over heb. Veel bedrijven gebruiken kleurencirkels of gedragsmodellen om verschillende typen mensen mee aan te duiden. Ik heb er persoonlijk niet zo veel mee. Een label op mensen plakken werkt niet in de praktijk. Zo heb ik laatst ervaren.

Het ideale zorgteam bestaat niet

Als interimmanager in de zorg begeleid ik zorgteams. Een van de teams die ik begeleidde, was samengesteld volgens het model van Belbin. Dit model typeert mensen en geeft ze een bepaalde rol. Een ideaal team bestaat volgens dit model uit verschillende rollen. Ook in dat team wist ieder wat zijn rol was en wat hij van de ander kon verwachten of hoe hij met de andere rol moest omgaan. Toch bleek het niet te werken. Wat ging er mis?

Een veilig gevoel, een positiever team

Een goed functionerend zorgteam heeft volgens mij niets te maken met de rollen die erin thuishoren. Want je bent wie je bent, daar verander je niet zo gauw iets aan. Het gaat voornamelijk om de omgeving waarin je acteert. Als de teamleden geen veiligheid en waardering voelen, pakken ze nooit hun primaire rol. Dan nemen ze een secundaire rol aan. Oftewel, een rol waarin ze zich niet helemaal comfortabel voelen. De randvoorwaarden mogen daarom bij zo’n model als Belbin nooit uit het oog verloren worden.

Goede randvoorwaarden leiden tot zelfontplooiing

Hoe is de sfeer in het team? Welke zaken hebben invloed op de leden van het team? Ik kwam erachter dat de teamleden beter gingen presteren naarmate ze zich veiliger en comfortabeler voelden in het team. Wanneer de randvoorwaarden optimaal waren, zoals de cultuur en de werkdruk, dan had dat een positieve werking op het team. Hierbij refereer ik naar de Piramide van Maslow, waaruit blijkt dat ieder mens behoeftes heeft. Te beginnen met lichamelijke beweging, vervolgens veiligheid en zekerheid, daarna sociaal contact en erkenning en waardering. Uiteindelijk leiden deze basisrandvoorwaarden tot zelfontplooiing. Een mooi voorbeeld hiervan is mijn ervaring met een zorgteam op de Filipijnen.

De oplossing zocht ik bij mezelf

Hoe ging ik het aanpakken met dit team? Het meeste effect bereikte ik door de opponent aan te nemen van de persoon die tegenover me stond. Ongeveer volgens het principe van de Roos van Leary, waarbij ervan wordt uitgegaan dat bepaald gedrag een bepaalde reactie oproept. Het komt erop neer dat ik mezelf vaak afvraag op welke manier ik iets overbreng op een team of teamlid. Eigenlijk maakt het niet uit welke boodschap ik breng. Wanneer ik het op de juiste manier doe, rekening houdend met het gedrag van de ander, komt de boodschap altijd aan.

Zelfsturend of lijnmanagement?

Ik merk dat er door de wisseling tussen zelfsturing en lijnmanagement in de zorg veel onduidelijkheid heerst binnen zorgteams. Eerst moest heel zorgend Nederland zelfsturend worden. Er werden teamcoaches aangesteld die later toch weer de rol van manager toebedeeld kregen. Het resultaat is dat er nog steeds onduidelijkheid heerst over taken en verantwoordelijkheden binnen teams. Ook in het zorgteam waarmee ik te maken had, bleek dit de reden te zijn dat de groep niet functioneerde. Betrokkenheid bleek het sleutelwoord. Ze zijn nu betrokken, ook bij belangrijke beslispunten binnen de organisatie. Het team voelt zich gewaardeerd en komt tot zelfontplooiing. Zowel de jongere als de oudere medewerkers.

Comments are closed